当公司像火箭一样腾飞时，创始人如何掌舵？

(SeaPRwire) –   快速增长令人兴奋。但也毫不留情。

尤其是在人工智能领域，许多公司正在经历超高速增长，领导岗位的变化速度比许多创始人兼首席执行官预期的要快。曾经需要深度个人参与的事情突然需要规模和广度。领导面临的问题是如何在不失去最初让公司腾飞的使命或魔力的情况下进行调整。

我在各个阶段与创始人兼非创始人首席执行官密切合作，发现每当组织增长速度超过领导角色演变速度时，都会出现相同的模式。创始人早期的优势如果在公司成长过程中不刻意去领导，可能会成为约束。

以下是公司从起飞到轨道运行时最重要的三个领导转变。

1. 将创始人的注意力集中在只有他们能做的事情上。

大型组织中的首席执行官角色通常范围广泛，职责从制定战略到协调人才、资本、文化和外部关系不等。

在成熟公司中，首席执行官通过分配时间来处理所有事务来管理全部职责。然而，创始人兼首席执行官往往不同。他们的优势往往很突出：卓越的产品直觉、深刻的工程判断力或对使命的强烈联系。这些优势并非无关紧要。它们是公司存在的原因。

最好的创始人兼首席执行官不会放弃或削弱自己的优势和特质。许多人继续专注于自己独特的天赋，而不是成为“通才领导者”。他们专注于自己有天赋的领域，但必须在不同的高度去做。风险在于他们过于接近自己最热爱的领域的执行。审查每一个设计决策、深入技术辩论或重写产品规格可能感觉像是领导行为。然而，随着时间推移，这种方法会排挤掉只有首席执行官才能做的事情：设定方向、下大赌注和建立领导梯队。

相反，优秀的创始人兼首席执行官会让自己的想法清晰且可被他人重复。当团队理解创始人的思维模式，比如如何权衡权衡、什么是不可妥协的，决策会更快，无需等待直接参与。

2. 设计共享领导模式。

如果创始人专注于自己最擅长的事情，那么典型的首席执行官的其他职责必须由他人刻意承担。

实际上，这通常意味着共享领导模式。虽然在传统公司中这可能有问题，但在创始人领导的公司中已被证明是强大的。许多标志性公司将创始人兼首席执行官与运营领导者配对，无论是联合首席执行官、总裁还是类似角色，职责明确区分。创始人通常专注于产品、工程和使命，而合作伙伴主要负责动员组织、运营和管理外部利益相关者。

头衔不如设计重要。重要的是清晰、一致和团结。两个条件至关重要。首先，必须有统一的方向和声音。分歧不可避免，但必须在高层内部解决，而不是在组织中公开。其次，人们需要知道谁决定什么。没有这种清晰性，团队会试探边界、有选择地升级或寻找其他答案。

设计良好的共享领导模式会提高速度而不是减慢速度。

3. 让领导者作为企业团队运作。

即使有正确的领导模式，执行也不会自行完成。

快速增长公司中最不常讨论的脆弱性之一是，许多领导团队突然同时处于他们职业生涯中最大的工作岗位上，而且这些岗位的扩展速度与公司本身一样快。

这种现实需要判断力，而不是英雄主义。一个稳定因素是在团队中植入一些已经在比公司当前阶段领先几个阶段的公司中有经验的领导者。他们可以预见即将发生的事情，并具有模式识别能力，知道公司往往在哪里出现问题以及何时需要关注哪些问题。

同样重要的是改变领导者的运作方式。随着公司成长，领导团队必须从功能卓越转向企业领导。曾经因在自己领域内优化而获得奖励的领导者现在需要知道如何权衡二阶和三阶影响并为整体做出权衡。当团队不进行这种转变时，决策会停滞、升级或分散。势头减慢。首席执行官成为默认的整合者，最终成为瓶颈。优秀领导团队和卓越领导团队的区别很少在于 brilliance，而在于纪律：能够超越部门界限思考、共同决策并连贯地前进的能力。

在快速增长时期运作的领导者面临同样的问题：他们是在发展自己的领导方式，还是依赖公司规模较小时有效的直觉？答案不仅会决定火箭飞行的速度，还会决定它能飞多远。