电视是一种心境：为何用户体验将定义媒体的下一个时代

(SeaPRwire) –   我对“television”这个词有些纠结。尽管我们仍在使用这个术语，但近期的市场定义之争——包括Netflix对华纳 Bros. Discovery（WBD）资产的收购——充分表明，我们所说的“电视”远不止是房间里的一块屏幕，让我们靠在那里观看按固定时间线性播放的专业制作长内容。

我们如今所说的电视，是一种适应观众的体验。它关乎我们在不同时刻、不同心情、不同设备上连接内容的方式、时间和地点。电视是我们决定被故事打动的瞬间：舒适、好奇、逃离、联结。这个瞬间可能发生在沙发上、Uber里、厨房中，或是会议间隙——跨越任何屏幕、任何长度、任何格式。电视已成为一种心态。

当产品体验成为战略

在印度从事卫星电视工作后回到美国，我意识到数字流媒体是未来。当我在MySpace时代加入News Corp.的互联网业务板块时，这种感觉变成了现实。我得到的第一个深刻教训很 humbling：媒体公司不是通过宣布战略来“数字化”的。当产品体验本身成为战略时，它们才算真正实现数字化。

在MySpace，我们签署了一笔看似天才的交易：某公司承诺三年内提供约9亿美元在Myspace平台上投放广告。华尔街对此拍手称快，但用户并不买账。界面和页面变得杂乱，加载时间变慢，让MySpace在文化上占据主导地位的独特氛围开始侵蚀。当Facebook带着更简洁、更直观的设计出现时，人们没有犹豫是否切换——他们直接离开了。

那一刻让我明白一个行业至今仍不愿接受的事实：用户用行动投票，而非忠诚。

你无法通过诉讼重获相关性

MySpace还教会我，你无法通过诉讼回到主流。当音乐版权压力因环球音乐（Universal’s Music）的高风险诉讼而加剧时，我们没有选择对抗，而是建立了合作——与主要唱片公司组建了类似Hulu的合资企业，授权目录并对齐激励机制。关键教训不是“我们赢了”，而是在颠覆中获胜的人会停止对抗新行为，转而围绕它构建生态系统。迪士尼最近宣布与OpenAI的合作就是一个完美例子。

工程师也是故事讲述者

这些教训伴随我为一家大型电信平台推出直接面向消费者的产品，后来又为拉丁美洲的某公司服务。在大公司内部，每个人都明白技术很重要，但更难的是为技术融资、吸引认同愿景的人才，以及给予它足够的时间见效。流媒体“战争”常被描述为内容之战，但实际上越来越多是产品之战： discovery、个性化，以及悄悄减少阻碍用户沉浸体验的摩擦。

为了更了解这种机制的构建方式，我加入了一家私募股权支持的数字工程服务公司担任首席法律官（CLO）和首席产品官（CPO），并经历了COVID时代的强制数字转型。我意识到一件重塑我对媒体认知的事：工程师和内容端的同行一样，都是故事讲述者。他们不写情节，但他们讲述我们在线生活的故事——我们如何找到内容、与他人连接分享，以及如何持续参与。我们消费内容的方式成为内容体验的一部分。

电视的未来

这就是我最近写的真正权力转移：控制权从拥有最多内容的人手中，转向能提供最佳体验的人。 就是最清晰的案例。它几乎在所有“电视心态”中满足用户——短内容爆发、深度沉浸、背景聆听、大屏体验——通过无缝的产品层和数据飞轮保持用户参与。它让创作者保持参与的方式，不是给予股权，而是大规模分享广告收入。

某公司很早就内化了同样的理念：一个全球产品、一个推荐引擎、一个持续的互动循环——并愿意在技术上大力投资，让公司价值复合增长。现在行业正在测试整合是否能加速这种优势。如果Netflix对Warner Bros. Discovery的 studio 和流媒体资产的追逐能说明什么，那就是媒体交易不应以“我们买了多少内容”来评判，而应看合并后的公司能否在全球范围内提供更好的体验。

作为心态的电视

那么，当我们将电视视为一种心态时，未来会是什么样子？

影院不会消失，它会从“在无趣场所看电影”演变为亲临现场：一种基于社区和联结的高质量社交仪式。

赢家会像优秀的 hospitality 品牌和高端体验运营商一样思考——设计人们渴望的夜晚，持续交付，并将其扩展为可重复、适合连锁经营的模式，基于能创造价值和机会的商业模式。

家庭观看将成为默认的影院，但前提是它是被设计出来的，而非被动提供的。“用户优先”意味着个性化要识别情绪，而非仅关注品味。 这种体验应像是精心策划的，而非无限的货架。社交层和广告机会要么是可选的，要么以无缝方式融入用户体验。连续性让你可以从任何地方开始，在任何地方结束。

电视的未来是被理解的感觉——而那些赢得这种感觉的平台，将定义未来十年我们所说的“TV”。